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格物求是弘扬企业家精神
发布日期:2003-10-18

 

格物求是

弘扬企业家精神

广州阿比泰克焊接技术有限公司总经理 刘尔斌

    精神及其所倡导的企业文化对企业的建立和发展至关重要。企业家应当是不断探索、超越自我、坚持创新、追求发展,与时更新企业的价值观和企业文化,把握市场变化的脉搏,有效调整企业经营思路和企业发展战略。最终的竞争优势在于企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。而企业的竞争能力又源于和受制于企业家的应变和决策能力。

    随着我国改革开放和社会经济的持续发展,越来越多的外资企业进入我国市场,并在我国投资设厂和寻求发展。在我国社会经济发展构成中,以目前国有经济为主体的多种经济成份发挥着日益重要的作用,其中外资企业尤其活跃。在外资企业中,根据近年来的统计,徳国来华的投资在稳健中显著增长,并且对我国的社会技术经济产生了良好的效果。到2002年,在华的德资企业已超过2000家。
    据统计,不论在国外(如欧美发达国家)、还是在我国(如沿海开放地区),众多活跃的中小型企业不仅是在企业数量上还是在经济总量上,或是技术创新成果、解决就业人数、纳缴财政税金等方面都占有领先地位。也就是说,在巨大型企业发挥着龙头作用的同时,这些中小型企业发挥着骨干力量作用和对社会更多的贡献。德国中小型企业数量占全国企业数的约百分之九十,销售额占全国企业的一半以上。而德国中小型企业之所以能够在国际竞争中占有重要位置,就在于它们具有独到的技术专长,是资本技术密集型企业。而对于中小型企业来说,企业家的突出作用尤其显著。 事实上,所有外资企业来到我国,都有个移植和适应过程。一方面,他们有着技术、资金、管理和市场等方面的优势,但另一方面,相对于本地的市场和人文等大的环境,又存在着弱势。如何适应本地环境去发挥出原有优势,这是一个相对普遍存在的问题。这样对于本土化的企业家又提出了新的课题。本人仅此基于建立和经营管理阿比泰克公司及所归属的IBG中国集团的经验,理出若干体会认识。

创业艰难、持之以恒

    作为文革后首届高校统考录取学生之一,经过哈尔滨工业大学四年本科规范严格的学习和赴德国的继续学习,经过国家航天企业和哈尔滨焊接研究所大厂大所的正规产业训练和行业工作,本人于1995年春带着投资项目,只身来到广州筹建阿比泰克公司。
阿比泰克公司(ABITEC)在1996年3月27日成立于中国广州。她是德国工业联合集团IBG旗下产业子集团ABICOR BINZEL(宾采尔)在华全资企业。从事德国宾采尔品牌的各种焊接设备的生产和销售,包括各种弧焊焊枪、送丝机、焊接机器人配套系统和装置、及其零配件。
    阿比泰克公司的背景是源于德国工业联合集团IBG旗下产业子集团ABICOR BINZEL(宾采尔),但是从成立初起,她就意图以一个中国企业的姿态根植于本土。这种理念来自德国母公司总部领导者对中国国情的朴素认识、对中国市场发展前景的期望、以及与中国项目本地负责人的相互了解、信任和有机结合。参照欧美企业规模标准来说,德国IBG是一家中型企业集团,在世界40多个国和地区拥有近70个独资或合资子公司。自中国改革开放之始起,IBG就一直注意考察我国的政治经济走向和市场发展,分析我国国内的投资环境。经过10年之久的论证,方于1993年做出决定,在我国投资设立第一家子公司,即阿比泰克的产生。
    在阿比泰克成立以前,宾采尔品牌产品在中国国内的销售几乎为零。阿比泰克一经成立,凭借其天时地利人和的综合条件和实力,以一种品牌战略和优异的产品质量,加之顺应当时市场机遇的有效的市场策划,迅速进入国内市场,市场份额快速增长,初始发展非常显著,以致成为国同行业普遍认可的样板和领先者。
    总体来说,阿比泰克的发展还是顺利的。但其中也总有曲折之处,每走一步都是艰辛努力的结果。在公司成立之初,几乎一无所有。甚至每一种信纸、每一份报价、每一个人员、每一个设备、每一个场地、每一个客户、每一次策划和每一个活动等等都是从零做起。在投资初期,由于德国母公司对中国的认识毕竟有限,采取了非常谨慎的投资策略,和一种试探性的企业战略;在公司形式上采用了中外合作经营,因而有了一个中方作为顾问性的伙伴。事实证明,在客观上它没有起到实质作用,更多是一种心理作用或风险预防作用。这一点经过一年多的最初发展,已经证明。所以,两年后,阿比泰克即于1998年实现了独资化。
    出于谨慎投资、投石问路的考虑,阿比泰克起初租用一个普通简易的厂房,在这样相对简陋的条件下开业经营。以致于初期时有断水断电、通讯不畅、现金不足、资源短缺等情况发生。应该说,在当时百事待兴、急需发展的时候,的确感到行之艰难。更为重要的是,在条件有限、特别是人力资源不足的情况下,还要保证尽快与国际接轨并且在国内快速发展。渡过创业初期的艰难,应归功于创业者持之以恒的创业精神。
    在最初的三年里,阿比泰克的产品完全从德国母公司进口,然后在国内市场销售。随着销量的增加和市场的扩大,以及产品成本竞争的要求,产品的国产化或本地化提上了议事日程。通过一系列产品国产化和资源本地化项目,阿比泰克逐步建立起了自己的本地加工生产能力。基于本地加工和本地资源,以及集团内部需求,阿比泰克陆续开始了产品的出口销售。

      概括地讲,阿比泰克的发展经历了从无到有、从小到大、从合作形式到独资形势、从进口产品国内销售到本地生产国内销售加上出口销售的过程。 经过最初3年多的快速发展,阿比泰克初具规模。1999年底,公司由原来租用的普通简易厂房,迁入了广州经济技术开发区。投资总额由原来的68万德国马克增加到348万德国马克。建起了占地面积1万多平方米、建筑面积5千多平方米德国式标准厂房,具有总资产3800万元人民币。迁址建立新厂,是阿比泰克发展过程中的一个里程碑。随之而来的2000年是阿比泰克销售增长和企业经营最佳的一年,同时也成为国内同行业认可的品牌企业和领先者。
      现在,阿比泰克本部设在广州,此外,分别在全国各地区:北京、上海、成都、哈尔滨、济南和西安等中心城市设有销售办事处,拥有遍布全国的市场分销网络。此外,以阿比泰克为依托,现已在国内珠江三角洲(广州为代表)和长江三角洲(以上海为代表)建起了其它六家兄弟企业,投资总额超过1个亿,销售总额超过1个亿,形成了初具规模的德资国内集团企业。
      除去她的国际集团背景和品牌因素,阿比泰克本身现也具备了在同行业中突出的良好企业素质和资源,包括技术能力和人力资源。母公司源源不断的产品供应和技术支持,也有力支持着阿比泰克的经营周转和市场竞争,保证和促进开拓国内市场。 从德国对华投资的企业来看,都以合资合同和/或公司章程为企业经营管理的根本依据,追求现代化规范化管理。注重企业技术含量和产品品牌,以技术转移为前导、以质量保证为核心,注重产品质量和企业信誉,这也是德国工业的传统。重视与国际和国内市场的结合和市场营销的组织管理。要求企业应有高素质员工团队,尊重人的价值和全员参与精神。强调人才培养和在职培训,在进行高质量的生产技术转移同时,将现代管理经验传授给中国伙伴。遵循劳动安全和环境保护方面德国和欧洲标准以及国家有关规定在华进行生产和经营。
      德国企业管理中许多好的经验也随着德国对华直接投资带到中国来。然而,却存在着这样一个问题,即引进投资和技术的同时,如何能够有效地而不是教条式地引进和利用这些先进的管理方法。这里有个如何与我国国情相适应的问题。
    目前在我国,二十多年的改革开放使我国的社会经济取得了突飞猛进的发展。2002年,我国的国民生产总值(GDP)已经突破十万亿人民币,个别沿海和中心地区接近亚发达水平。(根据国家统计局统计资料35,2002年我国国民生产总值102398亿元人民币,比上年增长8%,当年固定资产投资43202亿元人民币,比上年增长16.1%。以当年人口总数12.8453亿计算,2002年人均国民生产总值为7972元人民币,人均固定资产投资为3363元人民币。)但是总体而论,我国的市场经济还处于初级阶段,在发展的区域上和层次上还相当不平衡,应与国际接轨的政策环境和基础条件尚不充分成熟。这一方面说明,存在着广阔的发展前景;另一方面说明,在其中的发展中存在着非规范性和复杂性,还有一个发展的曲折过程。

求取企业快速市场反应

    在当今世界经济一体化趋势中,市场需求和企业外部环境的变化越来越快,变化的层次也越来越深。在这样一个变化多端的环境里,一个企业必须要做到能够快速反应。否则会遇到生存危机。现代企业发展历史多次证明,已经不是大企业吃掉小企业,而是快企业吃掉慢企业。这个市场规律尤其适合于制造型企业。
    例如,美国为重塑制造业优势,由政府发起,组织研究制造业的发展战略。美国里海大学为此于1991年发表了"21世纪制造企业战略"的报告,在报告中提出了一种新型的制造模式,即敏捷制造(Agile Manufacturing)。敏捷制造关键思想是用熟练生产技能和知识劳动力,结合柔性的先进制造技术,促进企业内部和企业之间的灵活管理,针对千变万化的市场时机做出快速反应。其中首先涉及到可重构和易改组的生产系统,如虚拟企业或动态企业联盟。


    德国企业包括中小企业向来多有自己的独家专门技术专长。据不完全统计,德国企业在海外国际市场竞争中所体现的专门技术(包括具特色的企业管理经验)中约30%不能或难以模仿。另一方面,稳健经营也是德国企业特征。所以,面对变化无常的市场所要求的快速反应,应对稳健经营重新认识和定义。应调整和扩大其时间和空间的框架。只有能够针对千变万化的市场时机做出快速反应,同时保持一种有序而稳健的经营发展轨迹,才能保证企业的持续增长。

在学习-适应-转化中发展

    人类社会正在进入以知识资源为主要特征的新经济时代。这是一个以知识为本的高技术产业为主要支柱,以知识资源为主要因素的新型经济形态。在充满竞争和挑战的新型市场经济里,对企业提出了一个非常基本而要害的问题,即一个企业要具备学习能力。这一方面随着科技发展速度的加快,知识的更新换代也随之加快。往往过去已知和已会的,其资源的有效性和价值呈递减趋势。另一方面,千变万化的日新月异的市场环境不断提出新问题、新要求,具备良好的快速的学习能力,把握不断增长变化的市场需求脉搏,跟上新形势,适应新环境,在学习中尽快增强企业竞争力。
    知识经济要求企业实行知识管理。知识管理的新概念是,企业是一个学习组织,知识通过分享和应用,能够创造更多的价值。
    作为具有德国企业集团背景的阿比泰克,除了对于企业一般性的要求外,她一方面,她要吸收并采用德国企业主要的管理模式,另一方面,她必须考虑如何结合本地具体情况,学习、转化和移植先进的企业管理模式。把握好这个有效结合度是阿比泰克企业管理的关键所在。
作为外资背景的企业,阿比泰克虽然从一开始就定位是根植于中国的企业,但她理应也必须接受和应用母公司的管理办法。对于阿比泰克来说,她要从两个方面去学习。一是德国总部方面的管理指导、管理方法、技术经验、质量标准和企业文化等等。二是认识和适应自己生存的国内市场环境,将源自德国的先进管理理论和管理经验、技术特长和生产经验,结合国情进行有效转化。既要注重管理方式的先进性,更要注重有效性和实用性。可以说,阿比泰克在企业管理上走的是一条合二为一的道路。在这条道路上,阿比泰克在经营管理上走出了自己的特色。尽管这种管理方式增加了管理难度或管理成本,但是,如多项财务指标统计和行业评价显示,阿比泰克的发展成绩证明了这是有效可行的。

国际化与本土化的结合-阿比泰克文化观

 

    企业文化含义的主要构成是:a.企业所主导的并为员工所共有的企业价值观和使命感,及其行为方式;b.管理方式和管理风格构成的企业氛围;c.管理制度和管理程序构成的企业有形的和无形的规范;d.企业各种正式和非正式流程及其体验和意会;等等。
    实际上,企业文化作为一门科学的提出,是由于美国人对日本战后经济迅速发展进行探讨,结果发现日本经济腾飞的根本原因是拥有优秀的东方文化。而日本的东方文化又来源于中国的儒家文化。
    同样对于一个跨国公司,文化因素也影响跨国经营战略。因为,文化影响市场选择。对一个国家文化的理解,将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。市场营销专家认为,国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。文化影响提供的产品和服务。在决定向它国市场提供什么样的产品和服务时,必须考虑文化差异。根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时,必须充分考虑国际间的文化差异,从而决定进入市场的方法,这是决定方案取舍的关键因素。企业文化成为公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地,在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中,管理的首要任务是,明确自己的企业文化。
    因此,跨文化经营管理就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取兼容的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。
文化冲突起因与协调方向可能为32:(1)因经历而产生的文化差异;(2)因教育而产生的文化差异;(3)因个体而产生的文化差异;(4)因群体而产生的文化差异;(5)文化适度冲突可利用原则;(6)企业文化以企业目标为导向。

    本土化主要包括市场的本土化、资源的本土化和管理的本土化。市场的本土化,不言而喻,是投资阿比泰克的主要动因之一。资源的本土化和管理的本土化,是阿比泰克所在的国际集团的既定方针。只有本土化,才能充分利用所需要的本地资源。本土化的意义在于:
(A)本土化的资源有效率高;
(B)本土化的资源成本低;
(C)本土化的管理最接近当地实际环境和具体情况;
(D)本土化的管理易溶入本土文化并推动企业文化的生成和发展;
(E)本土化易进入本地市场并立足本地市场外延发展。
    然而,以上的本土化有个先天的背景,这就是说国际化。企业的国际化可能包括企业资源、市场、经营和文化的国际化。这不难理解,随着世界经济一体化进程和世界经济圈的生成,客观上,任何一个企业不管它愿意或意识到与否,都必将遇到国际化的问题。从发展讲,它不可能孤立存在。尤其是对于阿比泰克所处在一个国际化的集团而言更是如此。这样就存在一个辩证关系,既要本土化,又要国际化;并且是基于国际化的本土化。这种基于国际化的本土化应贯穿于阿比泰克企业发展战略、企业文化和企业经营管理过程之中。

    经过几年的企业经营管理实践,可以总结概括出阿比泰克的企业文化观:
1. 企业基本观念:(1)企业是企业人持续改进和创新的过程;(2)企业是在不断满足市场需求的过程中得以生存和发展;(3)人与企业与社会形成水手-航船-海洋三位一体的动态关系。
2. 企业价值观:(1)人与企业,人与企业如同人与环境,人具本位,却依托与环境,对企业环境之保护和建设乃企业人之本份。(2)企业与社会,企业是社会价值链系统中主要价值创造者,企业与社会如同本源,取之于社会,回报于社会。(3)价值与价值链,质量为价值核心,价值链遵循矢量运算规律。(4)能创造价值的要素都是资本,知识经济时代,知识创造价值。
3. 企业资源观:(1)人是核心资源并且掌管资源;(2)知识是重要资源且循环增值;企业流程与体系是特色资源;(4)公共关系包括国际关系于企业是宝贵资源;(5)企业就是以最少的资源追求最大的效益。
4. 企业人际观:(1)基于自我价值求取相互尊重;(2)倡导伙伴关系确立合作基础;(3)发扬团队精神讲究协同运作;(4)跨文化企业文化为企业特色;爱鸟及屋与爱屋及乌的氛围。
5. 企业文化源:(1)源于实践;(2)源于经验;(3)源于管理;(4)源于沟通;(5)源于需求;(6)源于创新。
6. 实行文化管理-自我管理:追求无为而治的企业管理的最高境界。同时加以重要性管理原则和例外性管理原则。

结语 -沿着共同的经营主线持续稳步增长

    纵观阿比泰克企业发展的历程,概括地讲,可以再分为这样一些阶段性的具体特点:
1. 学习期。这一阶段主要在筹备时期和投产最初的二年(即1995-1997年)。在这个时期,阿比泰克首先要学习认识市场环境,学习寻求和利用企业资源,尤其是向德国总部学习产品知识和管理方法。
2. 生长期。这一阶段主要在企业开业后的第三、四年(即1998-1999年)。在这个时期,主要表现在市场份额和公司规模迅速扩大。例如,阿比泰克在国内市场的份额从零急速增加到10%。
3. 转折期。这一阶段主要以阿比泰克新厂建成投产(即2000年),并且从进口组装销售转向本地加工生产销售为标志。随着这一从销售型向生产型的转变,整个企业的流程和需要配置的资源也需要相应的调整,特别是在生产技术系统要进行大量的基础性和建设性的工作。
4. 适应期。或说转化期。随着上述转折期的到来,一方面,阿比泰克已经具备了一定的基础和规模,其中包括源自德国的产品结构、生产技术和管理经验。另一方面,她要面对更新更复杂化的企业内部和外部环境。这就有个相互适应的问题。也就是说,如何将学来的和已有的知识、经验和技能等等作为资源,转化为适应新环境的企业能力或者说竞争力。
5. 发展期。或者说稳定成长阶段。这个发展期就是阿比泰克当前面临的时期。这个时期首先要解答这样一个问题:如何使阿比泰克能够持续稳定地增长。

    阿比泰克以其成长经历探寻了一种中外结合、本土化与国际化结合的企业发展模式,这种探讨及其经验既符合我国改革开放政策和社会经济发展方向,更符合我国加入世贸原则和世界经济一体化趋势。在这样的大环境大趋势中,阿比泰克应当继续实行其既定的发展战略,发扬团队协同作用,把握市场变化的脉搏,营造企业竞争能力,沿着共同的经营主线,实现企业发展目标。回顾一个企业或一个事业的历程,实际上也印证着主要经营管理者或者说企业家致力于企业发展并在客观上回报于社会的轨迹。概括以言之,格物求是,作为一个企业家,在探索企业与市场的相互变化规律中追求企业自身的发展和效益,以及与相关环境的协调。

   

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